Để tiếp tục phát triển hệ thống phân phối sau chuyển đổi, doanh nghiệp phải luôn “làm dày” kênh phân phối bằng cách đa dạng hóa sản phẩm. .

Một sản phẩm với thương hiệu tốt chưa hẳn đã mang lại doanh thu khả quan cho doanh nghiệp nếu không có hệ thống phân phối được tổ chức hợp lý. Đường ra thị trường của doanh nghiệp có thông hay không phụ thuộc vào 2 yếu tố: xây dựng mô hình phân phối phù hợp và liên tục phát triển nó trong dài hạn.

Đại lý hay nhà phân phối?

Mô hình phân phối nào phù hợp nhất với các doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh (FMCG)? Từ khi đặt chân vào Việt Nam, các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đã mang theo hình mẫu của nhiều mô hình phân phối. Trong đó, 3 mô hình thường thấy là phân phối qua đại lý, phân phối qua nhà phân phối và phân phối trực tiếp.

Chiến lược phân phối qua đại lý tỏ ra phù hợp với những sản phẩm tiêu dùng có sản lượng lớn, giá rẻ, cần độ phủ thị trường rộng như bánh kẹo, snack, sữa, mỹ phẩm, gia dụng. Theo đó, đội ngũ nhân viên phân phối của các doanh nghiệp sẽ cơ động cung ứng hàng kịp thời cho một số lượng lớn các đại lý khi họ báo cần hàng. Mô hình phân phối qua đại lý đang được các doanh nghiệp như Vina Acecook, Mỹ Hảo, Vinacafe áp dụng.

Trong khi đó, mô hình nhà phân phối được ưa chuộng bởi các công ty có tên tuổi như Unilever Vietnam, P&G Vietnam, PepsiCo, Colgate, Vinamilk, Kinh Đô, Bibica, Cholimex. Mô hình nhà phân phối cũng được chia thành 2 kiểu, giới phân phối quen gọi là mô hình P&G và mô hình Unilever.

P&G phát triển một số ít nhà phân phối rất lớn theo vùng miền (Bắc, Trung, Nam). Sau đó, nhà phân phối vùng sẽ phân phối cho nhiều nhà phân phối nhỏ hơn thuộc thị trấn, thị xã, huyện lỵ. Còn Unilever lại xây dựng nhiều nhà phân phối hơn, được phân chia theo tỉnh, thành phố. Chẳng hạn, Unilever chia Việt Nam thành từng nhóm khu vực: các đô thị lớn (Hà Nội, TP.HCM), khu vực có số dân xấp xỉ 500.000 người (Hải Phòng, Cần Thơ, Nha Trang), khu vực có số dân xấp xỉ 200.000 người (Vĩnh Long, Mỹ Tho) và lần lượt các khu vực khác có mật độ dân số thấp hơn. Trong từng khu vực, Unilever sẽ chọn lựa các mô hình phân phối khác nhau (xem Lược đồ: “3 mô hình phân phối điển hình tại Việt Nam”).

Mô hình của Unilever hiện nay được xem là vượt trội do tạo được độ phủ sản phẩm rộng hơn nhưng bù lại, chi phí nhân lực phục vụ trên mỗi điểm bán lại cao hơn. Mô hình Unilever cũng đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng như Vinamilk, Kinh Đô, Cholimex.

Bên cạnh đó, còn có mô hình thứ 3 là phân phối trực tiếp (từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng). Tiêu biểu là các hệ thống phân phối thiết bị di động như Thế Giới Di Động, Viễn Thông A, các phòng trưng bày mỹ phẩm như Juice Beauty, Kose, L’Occitane. Chuyên đề này sẽ không tập trung vào mô hình phân phối trực tiếp bởi ít được áp dụng đối với các sản phẩm FMCG

Phần lớn các doanh nghiệp FMCG Việt Nam đều bắt đầu với mô hình phân phối qua đại lý. Nhưng hạn chế của mô hình này là đại lý sẽ mua đứt sản phẩm của doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp không thể kiểm soát số phận hàng hóa của mình trên đường đến tay người tiêu dùng. Điều đó cũng đồng nghĩa, đại lý kiểm soát thị trường, tự định mức giá sản phẩm cho người tiêu dùng sao cho phù hợp với khả năng hạch toán chi phí của họ, dẫn đến doanh nghiệp khó bình ổn giá bán. Một số đại lý còn gây sức ép về mức chiết khấu trong việc mua hàng.

Vì thế, trong nhiều năm qua, không ít các doanh nghiệp đã chuyển đổi từ mô hình đại lý sang mô hình nhà phân phối. Khác với đại lý, nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm theo chính sách giá đồng nhất của doanh nghiệp, cũng như sẵn sàng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc san sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các tầng bán hàng thấp hơn, xử lý kịp thời các khiếu nại của khách hàng.

Vinamilk là một ví dụ rõ nét. Chỉ trong vài ngày, Công ty đã sàng lọc 600 đại lý toàn quốc và hiện nay con số này chỉ còn xấp xỉ 100. Những đại lý này đã trở thành những nhà phân phối có quy mô lớn và chuyên nghiệp của Vinamilk.

Cuộc sàng lọc cho thấy sức mạnh của thương hiệu Vinamilk đối với các nhà phân phối và bán lẻ. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể chuyển đổi mô hình thành công ngay lập tức; muốn chuyển đổi, họ cũng phải đi những bước rất cẩn thận.

Có 2 kinh nghiệm được rút ra trong quá trình chuyển đổi. Trước hết, phải tiến hành chuyển đổi từng bước. Điển hình là câu chuyện của một công ty lớn trong ngành bánh kẹo, thực phẩm và thức uống (đề nghị không nêu tên). Công ty này có những đại lý lớn, rất quyền lực ở khu vực TP.HCM và miền Tây, góp phần đáng kể vào doanh thu công ty. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi mô hình nhà phân phối, công ty trước hết phải tiến hành chuyển đổi từ mô hình đại lý sang nhà phân phối ở các khu vực khác nhằm tạo thế đối trọng, sau đó mới triển khai ở các khu vực trọng điểm là TP.HCM và miền Tây.

Điều này là nhằm phòng ngừa việc đại lý ở các khu vực trọng điểm không muốn chuyển đổi và có ý không hợp tác (vì đã quen với mô hình mua đứt bán đoạn kiểu đại lý), có thể gây ra tình trạng “loạn tập thể” hoặc “nghỉ chơi” với doanh nghiệp và mang theo cả dữ liệu về những điểm bán lẻ cấp thấp hơn của họ. Khi đó, nếu không có đối trọng, doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm mạnh về doanh thu.

Bên cạnh đó, trong lúc chuyển đổi, chủ doanh nghiệp luôn phải ý thức việc đầu tư “làm thị trường”. Cholimex là một ví dụ. Công ty đã chuyển đổi mô hình từ 200 đại lý thành 60 nhà phân phối chuyên nghiệp trên toàn quốc.

Trước khi chuyển đổi, Cholimex bán cho đại lý 7 đồng/chai tương ớt và đại lý bán lại cho người tiêu dùng với giá 10 đồng/chai. Như vậy, chênh lệch giá 3 đồng thuộc về đại lý và dĩ nhiên, họ sẽ chỉ quan tâm đến việc bỏ tiền vào túi hơn là dùng số tiền đó để làm thị trường. Nhưng sau khi chuyển đổi, người tiêu dùng vẫn tiếp tục mua hàng với mức giá 10 đồng và 3 đồng ấy sẽ được trả về cho nhà phân phối. Đại diện của công ty này cho biết, các nhà phân phối đã cùng với Công ty dùng 3 đồng trên để tuyển dụng, đào tạo nhân viên phân phối và thực hiện các hoạt động làm thị trường khác. Như vậy, việc chuyển đổi mô hình phân phối không những ít tốn chi phí hơn mà còn giúp Cholimex tìm lại và sử dụng hợp lý những khoản chi phí đã bị phân tán trước kia.

“Làm dày” kênh phân phối sau chuyển đổi

Việc tiếp tục phát triển hệ thống phân phối sau khi chuyển đổi là điều cực kỳ quan trọng. Câu hỏi đặt ra là doanh nghiệp sẽ làm gì để gia tăng giá trị cho hệ thống phân phối, nhằm mang lại doanh thu cao nhất.

Và câu trả lời là doanh nghiệp phải liên tục “làm dày” kênh phân phối bằng cách bổ sung thêm nhiều sản phẩm. Nhưng ngược lại, khi đa dạng hóa sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tận dụng hệ thống phân phối hiện tại ra sao? Hãy đến với câu chuyện của Kimberly-Clark Vietnam.

Sau khi thành công với mô hình nhà phân phối cho sản phẩm Kotex, Kimberly-Clark quyết định mở rộng sang ngành hàng bông y tế với nhãn hiệu Bonité và phân phối sản phẩm này cùng kênh với Kotex. Nhưng kênh phân phối chủ yếu của bông y tế Bonité là nhà thuốc, trong khi băng vệ sinh Kotex là cửa hàng tạp hóa. Kết quả là đến nay không còn thấy bóng dáng của Bonité trên thị trường. Có lẽ vì Kimberly-Clark chưa sẵn sàng chia tách 2 hệ thống phân phối Kotex và Bonité do vấn đề nhân sự hoặc chi phí cao trong khi nhãn hiệu Bonité còn quá mới, chưa hẳn đã mang lại hiệu quả.

Rút kinh nghiệm từ nhãn hàng Bonité, Kimberly-Clark đã trình làng sản phẩm mới là khăn giấy Kleenex. Điểm thuận lợi là cả khăn giấy Kleenex lẫn băng vệ sinh Kotex đều có kênh phân phối chung lớn nhất là cửa hàng tạp hóa và Công ty không cần mở rộng thêm hệ thống phân phối nào. Xét ở khía cạnh phân phối, Kimberly-Clark có thể được xem là thành công đối với Kleenex trong việc làm dày kênh phân phối dù hiện nay, họ phải đối mặt với tình trạng thiếu nguyên vật liệu từ Malaysia để có thể phát triển tốt hơn mặt hàng này.

Nhiều doanh nghiệp trong nước cũng đã đi theo chiến lược phân phối này. Chẳng hạn, Lioa được biết đến là sản phẩm ổn áp với kênh phân phối chủ yếu là cửa hàng điện. Sau thành công với sản phẩm ổn áp, Công ty Nhật Linh đã trình làng thêm nhiều mặt hàng có thể chạy trên cùng kênh phân phối với ổn áp là dây điện, phích điện.

Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp quyết định tạo lập nhiều hệ thống phân phối song hành, phục vụ cho nhiều sản phẩm khác loại và cũng liên tục làm dày các hệ thống mới. Unilever đã trải qua câu chuyện này khi cho ra đời sản phẩm trà Lipton. Lipton rõ ràng không thể chạy chung kênh phân phối với những sản phẩm tiêu dùng khác của Unilever như bột giặt Viso, Omo, nên cuối cùng, Công ty đã phải tạo một kênh riêng cho Lipton. Sau đó, Unilever tiếp tục tung ra sản phẩm bột nêm Knorr đi cùng kênh phân phối với Lipton và sau này là nhiều sản phẩm khác nữa.

Song chiến lược mở rộng nhiều hệ thống phân phối cũng nên được thực hiện theo lộ trình. PepsiCo là một ví dụ. Cuối năm 2005, PepsiCo đã mở rộng sang lĩnh vực thực phẩm, đơn cử là sản phẩm bánh snack Poca. Thời gian đầu, PepsiCo chưa vội tách rời 2 hệ thống nước giải khát và snack mà cho nhân viên phân phối nước kiêm luôn phân phối snack. Với cách thức này, Poca, một nhãn hiệu còn quá mới đối với người tiêu dùng, có thể dễ dàng ăn theo người anh của nó là nước ngọt Pepsi.

Tuy nhiên, điểm bán của nước chủ yếu là các đại lý nước, quán ăn lề đường, cửa hàng tạp hóa trong khi bánh snack lại phù hợp với tiệm tạp hóa, cửa hàng tiện lợi. Như vậy, điểm gặp nhau giữa nước và snack chỉ là cửa hàng tạp hóa. Điều này đã gây bất tiện cho nhân viên của Công ty khi cùng lúc phân phối cả 2 sản phẩm này.